下面是小编为大家整理的epc 项目 epc项目管理,供大家参考。
第1篇：epc项目管理
高新区西流湖安置区epc项目管理
第一章epc项目的准确定义
epc(engineering procurement construction)是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在epc模式中，engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；
procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指*设备、材料的采购；
construction应译为[建设"，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
第二章 epc与传统施工总承包的不同之处
epc模式是当前*工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。
2。1不同的适用范围
传统模式(traditional delivery method)主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，*设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。
epc总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。
epc模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、*技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需
要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于业主来说，这是非常不利的。而采用epc模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了建设工期。在epc 项目中，设计工期所占比例较高，而施工工期所占比例相对较低。
2。2不同的招标方式
传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。
而在epc 模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上epc项目规模大、*技术复杂，承包商投标的风险很高，一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，epc项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。很显然，其结果会大大降低承包商之间的竞争*。
2。3不同的风险承担形式
在传统模式下，业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则:最有能力控制风险的一方承担风险，
合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责:在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。因此，业主和承包商将合理地分担风险。例如，在传统模式下经常采用单价合同e传统模式下有时也可以采用总价合同f，对于单价合同，业主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。在epc 模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成，业主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。业主过失风险往往也要求承包商来承担，例如业主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而承包商要对合同文件的准确*和充分*负责。在epc模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。
与传统模式相比，epc项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大
风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于业主来说，虽然在epc模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。
在工程实践中，应视承包商和业主双方的风险处理能力来决定如何实际分担风险。从epc项目业主角度来看，显然风险转移给承包商远比自己承担要合算，但是也要看选中的承包商是否真正具有处理各种风险的能力。业主千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力不足的承包商，其结果很可能比业主自己承担风险还要糟糕。
2。4不同的项目管理方式
在传统模式下，业主处于工程项目管理的核心地位。如果业主自行管理，则要求业主有一定的*管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下，业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限，自己去管理整个工程项目效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为[工程师"来承担业主方项目管理的任务。
在epc模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。业主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此，与传统模式相比，业主的项目管理任务减少了许多，通常只派出一名业主代表管理整个项目即可。[业主代表"除没有业主终止合同的权力外，拥有业主的全部授权。
总之，epc总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型，采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。
下表对于这两种模式的一些主要特征进行了归纳总结:
第三章本项目的现状及和建设单位的合同界面
3。1本项目的现状
郑州高新区西流湖安置区工程位于郑州市高新区西流湖a区，南侧紧邻新庄路，东侧紧邻雄鹰东路，西侧为华通路，北侧为新荣路，工程分为r17地块及r18地块，为16-33层安置住宅共计15栋，一所幼儿园，一栋派出所，沿街布置2层配套商业，地下车库一层，总建筑面积27。8万平方米。
项目各参建单位见下表:
我单位进场进行epc工程总承包之前，工程r18地块部分三通一平、地勘、文堪已完成，方案设计已完成确定，施工图设计正在进行，现场土方及桩基分包单位已进场，前期部分分包已与业主发生合同关系，目前，随着与业主的epc总承包合同的签订，部分分包单位合同关系也将转移至我方单位。
3。2和建设单位的合同界面
在工程项目管理中界*有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。合同界面管理仍属于合同管理的范畴，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特*标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，降低成本，实现合同界面动态管理，保*工程项目的顺利实施。
本项目建设范围包括:详细规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消防工程、城市基础设施配套等达到交房标准涉及的所有工程及工程
规划建设报批报建、咨询和监理等费用(不含电力线路移除、改线)。总建筑面积约27。80万平方米(含地下室和人防工程)。
从合同的建设范围来看，属于设计施工总承包的管理模式。该模式下，承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。显然合同界面管理的主体是总承包商。
3。3合同界面管理
1、合同订立之前
项目前期应认真做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系，产生合同界面。工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程，这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。
合同策划在各层次上保持项目内容上的完整*，避免遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。如果出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。
2、合同订立之后
1)合同分析
合同分析，是项目管理中必不可少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。
2)合同界面控制措施
⑴详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的**，抗风险*，避免日后出现连锁反应。
⑵设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目标相一致。把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序*和预见*。
⑶收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化，从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。
⑷定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。视具体情况可以增加会议次数，但参加会议的人数必须精简。
3)合同界面管理应注意的问题
⑴合同分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有利于减少合同界面数量。
⑵合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。否则，合同界面[不整齐"，将增加合同管理的难度。
第四章目前建设单位对我方的评价和满意度
自我单位进场后，积极与*方，监理和村里协调，推动现场试桩检测顺进行，并加大与村里的协调力度，开挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方，通过招标增加了一家桩基单位，加快现场桩基工程的施工，受到业主单位的好评。
业主决定在个西流湖片区(300多万平方米)四家施工单位中(中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局)，以中建八局为标杆，学习中建八局管理标准化，为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。
第五章本项目的管理目标和管理思路
5。1项目管理目标
在epc项目管理中，我们坚持以合同要求为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，确保实现工程各项目
标，确保向业主交付满意工程。
本工程的管理目标主要包括:经济目标、质量目标、文明施工目标、绿*施工目标、科技目标、管理成果、社会效益目标等。具体的管理目标见下表:
5。2项目工作分解与管理流程
1)项目工作分解
2)项目管理流程
5。3项目管理思路
1)、设计技术与管理
总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责，设计部门遵照工程总计划协调。为了保*项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保*技术资料、信息是最新的，给工程施工以人生就是博手机版的技术支持，避免造成返工和浪费。
2)、资源计划与管理项目
epc总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按*或施工方法划分为几个*工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对*，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。
为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各*分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
3)、项目的进度管理
项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保*重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。
进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。
4)项目费用管理
项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工
程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。
其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包合同不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。
再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。
最后，合理控制费用。费用控制主要利用目标管理的方法对费用的发生过程进行控制。在满足合同的技术、商务要求和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实施费用进行动态控制。
5)、项目风险管理
承包单位通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。评审确认的主要风险如下:
(1)设计方案得不到业主认可，或认可的方案投资过高。发生频度较低，损失程度略高;
(2)施工质量问题，需要返工或影响工程验收。通过管理预防发生，损失可控; (3)设备质量和采购进度风险。可通过选择有信誉的供货商降低风险; (4)设备吊装和运输风险。通过加强管理降低和利用保险转移风险。
针对识别的风险及其损失程度和发生频度，制定相应的应对计划。对于可控*风险，加强施工管理。在项目策划初期，便制定相应应对措施。在实施期间加强监督，保*施工安全;对于不可控风险，则通过工程保险以减少风险损失。
6)、项目合同/采购管理
1、设备采购工作从采购技术标书经业主审查批准后的时间开始，进入设备采购阶段。
2、对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制，其中分项计划包括设备询报价与合同签订计划、监制计划、催交计划、大件运输计划和设备到货计划等，并根据实际执行情况及时更新计划。
3、建立设备采购周报制度，按时向业主出面提交设备采购动态和信息。
4、在设备采购计划中，严格*计划的执行进度，及时处理各环节遇到的各种问题。
5、设备和材料的仓储管理规定建立和健全仓储管理制度，保*进场设备和各类材料的良好状态，保*合格设备和材料进入工程，避免一切因保管失误而影响工程质量。
第六章项目成本管理
对于<郑州市高新区西流湖1#安置区a区r17(南)地块、r18(南)地块设计施工总承包工程>，我项目部也仔细研究了一些成本管控的思路:
6。1、图纸优化阶段
在图纸会审中，我们注意到以下问题:
一、结构含量指标计算:根根据设计院提供的设计电子稿计算钢筋含量及混凝土含量，保*钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，验算时抽取整楼，地上，标准层来予以验算，确保结果不会偏离中原公司在建住宅项目主要经济指标太远，测算结果符合目标成本要求后再出施工图纸。目前通过与设计院核对了2#楼第八层标准层对比后，我方得出2#楼主体钢筋指标为51。37kg/m2，如果采用设计院的结构说明得出的主体钢筋指标是47。7 kg/m2，差别主要在于:1、构造柱的设置;2、钢筋的搭接设置。基于这个结果，我方正积极的同设计院沟通要求设计院明确上述争议问题，以避免后期施工中的扯皮耽误工期。
二、通过了解，人防图纸中要求本项目是核五级，但是相关文件显示郑州市高新区区域允许是核六级，因此公司领导也在积极同省人防办积极沟通力争把核级别降低，达到钢筋含量降低的目标。
三、通过立面图刨面图发现，此安置房在3层、15层和4层、16层都设计的有造型线条，这些会大大增加我方人工成本费，我方也在积极的优化尽量去掉线条，降低成本。
四、改变防水做法，原设计图纸车库屋面防水是一级防水用3 4厚的耐根穿刺
卷材，但是现在市场pvc卷材能达到同样的效果，且能大大降低成本。经过对比类似工程单价发现: 4。0厚耐根穿刺 3。0厚sbs改*沥青防水卷材(车库顶板防水) 聚*乙烯塑料薄膜单价为130元/m2，一层1。5厚强力交叉膜自粘防水卷材(底层) 一层pvc1。5厚耐根穿刺防水卷材(面层)单价仅有73。5元/m2，按照r18(南)地块车库屋面防水估算面积为29000m2，仅此一项能降低成本160余万。
五、针对图纸中设计的墙垛，争取在设计中一次*到位，以减少二次结构单位的工程量和时间成本。
六、屋面原设计的找坡兼保温层改为泡沫混凝土代替，能够达到同样的效果，据在建项目信息，泡沫混凝土每方市场价包工包料是200元，优化后能节省成本和时间。在优化过程中，会与设计院业主有大量的沟通，为此我方要积极沟通并给他们灌输成本控制意识，我方也会用"前期主动、质量标准的换位思考、双赢的思路和手段"的原则尽量多的达到目标。
6。2、招标采购阶段
达到[合理配备资源，防范分包风险；
择优选择合作单位，提高分包服务质量；
有效控制分包造价，保障公司权益"的目标。这个项目的付款比例很低，只有50%，因此我项目计划从投标阶段就开始让投标人提供近三年的业绩，便于我们去提前考察:是否资金雄厚、业绩是否与我项目有类似的、投标单位负责人的实力等等都是必须提前关注的，主体、防水、安装这些传统的分包工程我单位之前都有丰富的经验和判断标准，但是类似景观园林这样的对于我们来说比较新颖的工程我们知之甚少，因此我们也聘请了丰富的房地产专家作为项目的顾问，可以同类似门窗加工单位商谈建立互信降低采购成本。
总分包范围的界定:分包范围太多虽然工程成本可以降低但是管理成本增加而且一旦分包单位间配合不好也将会大大影响工期；
但是分包范围如果太宽，也不利于成本控制，这中间的平衡点需要我们好好把握。还有一个比较重要的是标段划分:资金压力大是项目面临的一个很大的问题，如何去转移资金压力也是我们思索的一个重点，通过标段划分既方便项目压低分包单价，也可以把月完成工程量分解以便我们腾出资金去支付材料价款。
6。3、施工阶段
施工阶段的组织设计、*施工方案直接决定了商务部分包方式，塔吊施工
电梯工期都将大大影响成本。
1、r18(南)地块的边坡支护如果按照之前设计的方案，初步测算大约需要101万元，结合本地块的地址特征:地下水位比较低，土质情况好的情况，我方准备联系设计院重新根据现场情况重新出一个简答实惠的方案。
2、严格控制竖向标高，在景观种植土方面严格控制土方外购。
3、因为我方与业主是平米包干价，施工过程中不存在变更签*费用，所以对劳务队一定要严格控制好签*发生索赔率。另外对主体结构劳务队伍，严格控制质量，争取砼墙面不抹灰率达到70%以上，可以直接与木工班组签订质量合同，在保*不影响工期的前提下如果能达到不抹灰的要求按面积奖励。另外一个影响成本比较大而且我们比较陌生的就是景观园林，经过项目部初步了解结合类似的安置房小区的景观园林成本，浮动较大。初步计划园林景观是2017年3-4月准备施工，经过查询，这期间开花的植物有白玉兰、泡桐、月桂、海棠、白兰花、紫藤等植物，到时我们会选择实惠大方的草木，比例适当、满足功能需求为主并综合考虑后期维护成本，优化时减少灌木面积，灌木主要利用在住宅或者水景周边，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭配以达到节约成本保*中高档的水平。
6。4、物资管理方面
1、材料成本占近55-60%，因此物资管理也很重要。如上述所述，可以实施项目部之间的材料批量采购，实现规格型号的统一化，降低采购成本。对于安装:安装这块的市场材料价格和郑州市信息价有些偏差，这样对于28万平方的小区来说安装的材料费占比很大，我们去争取的利润空间也很大，结合中原公司的实际情况，在安装招标的时候，我方计划与分包人共同去采购共同询价共同认质，然后报样品给业主监理，共同封存，这样的分包模式既可以争取更多的材料价差利润，也可以避免后期安装分包人因为材料是与我方共同采购的而把出现的质量问题全部抛给我方。
当然，上面所讲的都是各个阶段的成本管控思路，都是成本控制的一个点。如果想把成本控制好，就需要把一个个点连成线。在实际的*作中我们不能按部就班，而是需要提前策划，提前知道我们之前没干过的分项工程如:景观园林、电梯、道路及广场等这些不熟悉领域的基本情况-成本数据库，建安类指标、非建安类指标(景观指标、园林指标、电梯指标等等)、管理费用类指标，这些就需要
我们去寻求资源建立一个成本库。
综上，成本管控不是成本部一两个人的事情，必须有完整的组织机构的支撑，并在公司领导的支持下资源共享。
第七章项目报批报建管理
根据总承包管理合同，我方负责红线内建筑工程的图纸设计及蓝审、地勘文堪等设计及相对应的报批报建工作，具体工作及流程如下:
1、民建蓝图方面:由建设单位从规划部门取得控制*详细规划文本及设计条件，再委托设计单位做修建*详细规划，进一步具体明确小区的确定各地块建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率等控制指标，确定公共设施配套要求、交通出入口方位、停车位、建筑后退红线距离等要求；
修建*详细规划经规划部门审批后，设计单位再根据建设单位要求的设计任务书做设计方案，并经规划局审批，便可做施工图设计，加盖设计单位公章，由图审单位进行施工图设计审查，审查合格后方可进行现场施工。
2、人防蓝图方面:由建设单位报*防空办公室进行审批，拿到批文后委托人防设计单位进行人防施工图纸设计，加盖人防设计单位公章，由人防图审单位进行施工图设计审查，审查合格后方可进行现场施工。
3、地勘文堪方面:民建设计单位在进行施工图结构设计之前，需拿到该红线区域内的勘察报告，建设单位需提前委托勘察单位对该区域内地质进行勘察，并出具勘察报告。
以上工作做完后建设单位需到建委办理建设工程施工许可*方可进行现场施工。
4、相关工作需具备的条件及相应资料: 1)设计方案的审批: ①申请书(1份)。
②建设项目修建*详细规划 (基底红线) 许可申请表(1份)。
③建设用地规划蓝线图及规划设计要点(原件、复印件各1份)。
④规划设计总平面方案图(蓝图)(一式五份)及总平面方案图的cad电子文件(1个)。
⑤符合设计深度要求的规划设计总平面图(蓝图)一式五份及符合报建要求
cad的电子文件；
设计单位建筑设计资质许可文件要求原件1份(图纸盖资质章及注册工程师章可视为提供)；
居住小区或重大建设项目的需提供建筑单体选型一式两份、配套专项规划(排水、管线综合规划)一式两份，必要时提供透视图、日照分析的电子文件(1个)。
⑥<建设用地规划许可*>、<国土*>(复印件1份，验原件)；
属旧城改造的项目需附拆迁范围蓝线图及拆迁批文资料原件各一份。
⑦市发展和改革局立项批文原件(1份)；
设计要点中要求提交的*管理部门的意见原件1份。
⑧经办人员现场踏勘、材料审查后认为需要补充的相关材料。
2)施工图审查: (一)全套施工图。
(二)批准的立项文件或初步设计批准文件；
(三)主要的初步设计文件；
(四)工程勘察成果报告；
(五)结构计算书及计算软件名称。
3)人防工程报批: ①规划部门批准的总平面图
②建筑单体方案(经过规划核实的经济技术指标) ③填写表申报人防建筑项目明细表
④填写表结合民用建筑修建防空地下室设计要求核定表。
4)建筑工程施工许可*办理:
(1)按规定填写、盖章的<建筑工程施工许可申请表>一式三份；
(2)建设工程规划许可*正本、附件的复印件；
(3)用地批准手续(国有土地使用*或有关批准文件)复印件；
(4)施工图设计文件审查合格*；
(5)招投标管理部门出具的施工合同备案表；
(6)招投标管理部门出具的监理合同备案表(依法应当委托监理的工程提交)；
(7)建筑施工企业安全生产管理人员安全生产考核合格*书(b本、c本)；
(8)项目建设资金落实*原件；
(9)人防部门出具的人防施工图备案回执；
(10)法人委托书。
第八章项目设计管理
设计管理的目的总的来说为:
1。按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。
2。技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。
3。技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。
4。尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。
8。1设计管理组织机构的建立
1)、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。
我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各*配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责人生就是博手机版的技术支持，全面控制管理。
设计的*管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人(设总)，负责承担项目总体的设计和开发控制。
各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。
各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。
公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。
2)、设计和开发策划
设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建*设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行*报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。
8。2设计质量管理
1)、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求
1。设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。
2。设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保*员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。
3。了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法，当评审表明质量方针已不适用时，应指出，并建议及时修订质量方针
2)、设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法
1。建设工程项目设计质量控制的内容
(1) 正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准。
(2) 保*设计方案的技术经济合理*、先进*和实用*，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求。
(3) 设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、*能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。
(4) 设计图纸必须按规定具有国家批准的出图*及建筑师、结构工程师的执业*，并按规定经过有效审图程序。
2。建设工程项目设计质量控制的方法
1) 根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较，优选设计方案及设计单位。
2) 对勘察、设计单位的资质业绩进行审查，优选勘察、设计单位，签订勘察设计合同，并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效*要求。
3) 根据建设单位对设计功能、等级等方面的要求，根据国家有关建设法规、标准的要求及建设项目环境条件等方面的情况，控制设计输入，做好基础设计、详细设计中的总图、工艺、管道、设备、建筑、结构、给排水、消防、采暖通风、仪表、电气、电信、环保等*的协调，保*设计成果的质量。
4) 控制各阶段的设计深度，并按规定组织设计评审，按法规要求对设计文件
进行审批(如:对扩初设计、设计概预算、有关*设计等)，保*各阶段设计符合项目策划阶段提出的质量要求，提交的施工图满足施工的要求，工程造价符合投资计划的要求。
5) 组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工单位、监理单位等方面对图纸问题提出的意见，以保*施工顺利进行。
6) 落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，在对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。建设工程项目进行设计质量控制必须按规定在工程竣工验收阶段，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。
8。3设计技术管理
1)、工作内容
1、根据项目设计工作计划及实施细则，落实工程设计质量、进度；
2、协调与设计单位的联系；
3、主持设计方案的评审、初步设计文件、施工图的会审，组织技术交底工作；
4、对各阶段设计图纸及工程设计变更、设计修改的审批；
5、负责施工阶段设计管理工作，切实保障设计与施工符合方案设计的意图和要求，并协调解决施工图中设计相关问题。
2)、设计院的设计工作管理
检查设计承包商业主项目组成员的每天的日常设计工作，每阶段各*设计工作的落实完成情况，并对其*交互条件的质量和进度点进行检查。
3)、协同工作
协调总体院与各设计承包商之间，业主相关部门(设计、控制、商务、采购、质管部)之间的相互关系。
8。4设计单位的进度控制
为了履行设计合同，按期提交施工图设计文件，总承包和设计单位都应采取有效措施，控制工程设计进度:
1建立计划部门，负责对设计单位年度设计计划的编制和工程项目设计进度计划的编制和审查工作。
2建立健全设计技术经济定额，并按定额要求进行计划的编制与考核。
3了解设计部门工作程序，实行设计工作技术经济责任制，将职工的经济利益与其完成任务的数量和质量挂钩。
4编制切实可行的设计总进度计划、阶段*设计进度计划和设计进度作业计划。在编制计划时，加强与业主、科研单位及承包商的协作与配合，使设计进度计划积极可靠。
5认真实施设计进度计划，力争设计工作有节奏、有秩序、合理搭接地进行。在执行计划时，要定期检查计划的执行情况，并及时对设计进度进行调整，使设计工作始终处于可控状态。
6坚持按基本建设程序办事，尽量避免进行[边设计、边准备、边施工"的[三边"设计。
7不断分析总结设计进度控制工作经验，逐步提高设计进度控制工作水平。
8。5设计现场服务管理
设计代表现场的及时配合对于工程建设的进度起到积极作用，反之，将有可能直接影响工程计划的严肃*。
总承包方与设计承包商的合同中应根据工程进度，明确现场设计代表的人力安排计划。
协调设计承包商制定涉及代表的岗位职责及有关规定，并根据计划对现场代表及其工作进行监督和检查。
现场设计总代表一般一天的工作流程:
参加工程项目现场工作晨会(汇总通报前一日工程设计问题解决情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题)落实、完成当天的工作计划进一步熟悉设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题监督处理协调现场各*设计配合工作对当天工作进行小结，填写工作日志。
一般一周(一月)的工作流程:
总结本周(本月)的工程进度和设计问题解决情况，编制本周(本月)工程完成情况统计报表，编制下周(下月)的工程计划安排准备协调解决相关的设计问题安排下周(下月)的各*工程师的工作。
第九章项目后期配套管理思路
9。1自来水正式水
通过与自来水公司营业厅正式进件，办理完善各项所需材料及费用，要求自来水设计院进行现场勘察并提出供水方案，初步供水方案进行例会讨论后正式设计。自来水设计完成后转交自来水公司进行招标。招标完成后，组织自来水工程施工单位进场，同步进行自来水公司供水部组织设计交底会，交底会由自来水设计院、自来水公司供水部、市配套办所属监理公司、所在自来水区站、建设单位和施工单位共同参加。自来水施工、一户一表及户外表安装完成后，进行区站验收、消防验收通过后正式通水。
9。2正式变配电工程
通过电力服务中心提交相关所需资料，办理用电申请受理，经过面积审核后，进行供电方式的确定和审核，并配合区供电局进行现场勘察，以便供电局制定供电方案。方案确定后，委托设计单位进行外部初步设计及施工设计，同时进行概算编制及审核工作，户表安装验收后，区供电局进行装表送电。
9。3燃气工程
通过市公用基础设施配套办提交办理燃气相关所需资料，审核建筑面积及查勘现场后，确认建筑面积、交费(含气源发展基金)，委托市燃气设计院进行工程设计，招投标后确定施工单位，设计交底完成后进行现场燃气施工。此时需办理带气令进行带气置换，施工完成后进行点火令的办理，召开点火协调会，入户质检，现场点火。
9。4热力工程
通过供热管理办办理热力工程进件，提交所需资料，建筑面积审核确认及查勘现场后，签订区内供热配套协议，委托设计院进行热力工程设计，招投标确定施工单位，设计交底后组织施工单位进场，进行区内、户内冲水*、质检后，进行采暖季供热。
9。5中水工程
提交工程规划建筑平面图及施工图、地形图，通过中水公司进行中水工程进
件，现场勘察后签订供水协议，委托设计院出具供水方案，讨论决定后进行中水工程设计，施工招标及设计交底后，组织施工单位进场施工。
9。6竣工收尾
进入项目收尾竣工阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作;
针对发生工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，责任又不好界定的情况，要依据合同、充分考虑实际情况，一切以质量、进度为中心的原则进行协商快速处理；
若相关方不接受协商处理机构，交仲裁机构仲裁处理；
监督监理单位及分包单位对成品保护进行检查，明确每个项目的成品保护责任，具备条件的要及时封闭；
及时整理、归档竣工验收资料，保*竣工验收及备案的顺利进行。
第十章项目建造方案概述
10。1设计概况
1)建筑设计概况
2)结构概况
工程结构概况见表1。2。3。2-1。(目前仅有r18地块1#、2#、3#、4#、6#、7#、
8#楼结构图纸)
10。2施工组织
1)施工组织准备
项目现场r17地块南侧，租用地6500㎡约10亩作为项目部办公区及生活区，其中办公区占地面积2143㎡，生活区占地面积4359㎡。设置36间集装箱办公室，管理人员宿舍20间，工人生活区宿舍124间。
2)组织架构及管理职责 (1)组织架构图
图10。2-1组织架构
(2)各部门管理职责
公司企业层级管理职责:
a。指挥长、副指挥长:针对epc项目运作进行全局把控、上层对接
b。规划设计:针对规划设计，与*职能部门及设计院进行对接，解决规划设计相关事宜
c。商务成本:负责贯彻执行有限公司的有关规定，负责各类分包合同及合同的洽谈、评审等工作，对项目部的一级合同书面交底
d。外联报建:在合同权限范围内，全面做好总承包项目报建报批、管理和对外协调工作
e。财务资金:负责项目总体费用管理工作
f。顾问专家组:针对项目运营提供技术、管理方面的指导 项目部层级岗位职责: a。项目(执行)经理:
1、负责落实公司总部对项目部人员配备，策划和落实项目组织机构的构成及人员配备，部署项目人员、物质、设备、资金等主要生产要素的供给，保*项目有充足的资源组织施工；
2、施工过程中与业主、监理保持沟通和协调，具体落实业主和监理安排的重大的事项；
3、制定承包规章制度，明确总承包管理部各部门和岗位职责，保*总承包管理的有效实施，处理各*分包之间重大的管理和协调问题；
4、负责与业主的沟通联系，负责各*施工之间和项目管理人员的总协调及调度，主持编制项目总承包管理方案，组织实施项目管理的目标与方针，制定项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标，并监督实施。
b。总工程师:
1作为项目部最高技术负责人，对项目的总体施工策划、技术管理负责。组织编制<工程管理总承包实施方案>；
2审核各*工程承包商的施工组织设计与施工方案；
3负责项目对外技术协作，处理专家组日常事务；
4主管总工办和技术管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；
分管质量管理部。
5参与制定项目部各项规章制度和保*措施；
c。生产经理:
1协助项目经理全面负责项目部各项工作。
2配合项目经理做好项目人员分工和任务分配，并指导、督促、检查、落实各项职责、有关文件、制度、决议和工作计划等执行完成情况，协调处理好相关部门之间的关系；
3主管土建工程管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；
分管安全环境管理部。
4参与制定项目部各项规章制度和保*措施；
5项目经理不在的时，代表项目经理行使工程管理总承包的各项权利。
d。商务经理:
1协助项目经理全面负责项目部各项目管理工作；
2配合项目经理做好项目人员分工和任务分配，并指导、督促、检查、落实各项职责、有关文件、制度、决议和工作计划等执行完成情况，协调处理好相关部门之间的关系；
3主管物资设备管理部、财务部和合约造价管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；
4参与制定项目部各项规章制度和保*措施；
e。质量总监:
1贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；
2对本工程质量具有一票否决权；
3主管质量管理部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；
4参与制定项目部有关技术质量管理的规章制度和保*措施；
f。安全总监:
1贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标和阶段安全目标的顺利实现；
2对本工程施工安全具有一票否决权；
按照职业健康安全保障体系的要求，开展安全管理活动；
3主管安全环保部，并负责该部门管理目标分解、目标执行情况统计分析和目标分解的调整；
4参与制定项目部有关安全管理的规章制度和保*措施；
g。深化设计负责人:
1参与设计管理工作，从施工管理和施工工艺的角度对设计提出优化建议，做好设计及施工的衔接、协调；
2负责协调主承建单位与*工程承包商的深化设计工作；
向项目部和设计
提出就设计方面的任何可能的合理化建议；
3对指定*工程承包商进行的深化设计图纸进行审核并呈报项目部或设计审批。
项目部层级各部门职责: a。综合办公室
行政办公室主要负责以下工作: >负责项目的日常管理工作。
>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。
>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。
>负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。
>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。
>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。
>负责总承包项目的团队文化建设工作。
b。总包协调部 主要负责以下工作:
>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。
>负责项目施工总体部署和施*源的动态管理，并参与分包商的选择工作。
>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。
>施工材料调拨，主持生产例会。
>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。
>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣*料等)。
c。设计技术部 主要负责以下工作:
>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。
>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
d。物资设备部 主要负责以下工作:
>承担项目所有物资采购、运输、质量保*工作。
>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
>负责编制项目采购计划。
e。工程管理部 主要负责以下工作:
>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
>负责竣*料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图，参加设计交底等工作 f。质量管理部 主要负责以下工作:
>承担项目质量的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。
>负责项目的质量风险管理工作。
>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。
g。安全环保部
>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
>负责项目的安全风险管理工作。
h。商务合约部
>负责本项目的计量和支付表格的设计，签发各*工程承包商提出的完成工程量报表，汇总各*工程承包商的完成工程量报表，汇总各*工程承包商计量支付台帐，参与审查各*工程承包商提出的变更方案；
>协助项目部参与组织招标工作；
协助项目部与各*工程承包商签订施工合同，监督合同的执行；
>具体负责各总承包工程款的审批工作；
>负责项目的法律事务；
>负责对各类设计变更做好造价分析；
协助指挥部对本工程与相邻工程进行界面、资产分割及作业协调。
3)进度计划
4)建造过程方案编制及部分降本增效措施
降本增效措施:
5)质量、安全、工期管控
(1)质量管控
建立质量管理体系，明确质量管理组织机构，确立管理流程；
建立各项质量管理制度；
做好方案编制等各项技术管理工作，确保技术先行；
严格按图纸施工，严格按规范标准施工，严格按科学程序施工；
严把[图纸审查关、施工组织管理关、原材料和设备采购质量关"；
做好创优策划的各项工作，加强工程质量的细部处理及质量通病预防；
注重细节管理，抓工程资料与现场同步，确保其档案符合申优要求。
(2)安全管控
本工程安全管理目标是:无重伤、死亡事故，无火灾、中毒及重大机械设备事故，无职业病事件。不发生防护设施安全事故、电击事故、火灾事故、各类中毒事故和重大机械事故。
项目部成立以项目经理为首，由项目总工程师、项目副经理、项目安全总监、项目安全环境管理部等相关职能部门及施工作业层组成的纵向到底、横向到边的安全生产管理机构，确保安全生产资金投入、安全管理落到实处，确保安全生产管理目标的实现。
(3)工期管控
项目进度实施三级目标管理。各区段依据总进度、阶段进度目标合理的分解进度任务至月、周进度计划。
项目每周例会中对上周进度完成情况进行总结，对未按计划完成的分析原因，并制定相应的赶工措施，在下周或后续时间内赶上。
本工程施行一日一会制度，专门就当日及次日生产进度问题进行分析和安排。
同时制定分包进度管理制度。
第十一章项目现金流管控
第2篇：建设工程项目epc总承包合同管理
摘要epc(设计、采购和施工)工程总承包是当今大型工程建设项目普遍采用的合同管理模式，对于一个优秀的epc工程总承包商，做好合同管理对于规避合同风险，顺利实施和完成项目以及为公司创造利润和赢得良好的声誉有着非常重要的作用。本文主要从工程投标阶段开始，到合同执行，一直到合同关闭就各阶段的总承包合同管理的重点进行论述。
关键词:建设工程项目；
epc总承包；
合同管理；
epc英文为engineering， procurement， construction，即设计、采购和施工。epc的工程管理模式在*的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下设计、采购和施工都由承包商负责。业主通常只指派咨询工程师或监理方作为业主代表对工程进行监督和管理及协调。目前，epc合同模式在我国国内应用也相当普遍，尤其是自一些大型建设项目上，例如国内的一体化石油化工项目，煤化工项目，主体装置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在国家倡导走出去的战略背景下，epc总承包模式正越来越被重视和广泛实施。
作为epc总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，同时能为相关利益方带来最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信誉。好的epc总承包合同管理，应从投标开始，到合同谈判，一直到合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。
第一章 投标阶段的合同管理 投标期间的合同管理主要工作为合同条款和条件的审查，及合同谈判。
合同条款和条件，通常分为普通条款和特殊条款。
一、普通条款的审查和谈判重点: 1、适用的法律方面 合同中通常规定选用发包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或双方共同选择的第三方的法律。如果选用的是发包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘请当地的律师事务所或执业律师作为法律顾问，这样可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能争取到适用承包商所在国的法律，那将是最好的选择。
2、合同*种和汇率要求 由于我国实施的是外汇强制结算制度，因此如果是国外工程，应选择和**汇率相对固定的合同*种，或者对**具有升值潜力的*种，避免在汇兑上出现损失。
3、工程保险和履约保函 应在合同中明确保险的种类和承保的范围，通常工程安装一切险和第三方责任险应由业主负责承保，承包商具体负责雇主责任险和机动车责任险等，这些在合同条款中一定需要规定清楚。
履约保函应重点关注保函的种类、金额、开具保函的银行，以及保函的退还时间等。履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常愿意选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。履约保函金额应争取在合同价的10%以内，不能过高，有些业主会要求25%左右的金额，这是相当高的，一方面加大承包商的风险，另一方面也会给承包商带来过高的资金成本。开具银行保函的银行也有讲究，*工程中应争取首选国内的银行，例如*银行，有些外方业主会要求承包商提供*一流银行开具的履约保函，这会加大承包商的资金成本。履约保函的退还应明确规定，如工程验收后14天内业主退还履约保函给承包商。
4、留置权 随着我国物权法的颁布，工程的留置权相当重要。<中华*共和国物权法>第230条规定:[债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。"对于业主来说，希望承包商提供的所有设备和材料和现场形成的设施或建筑物都放弃留置权，作为承包商来说，应尽量保留留置权。一旦业主由于资金原因，承包商没有获得足额的项目报酬或双方在执行合同时产生较大的争议，而合同设施没有完成竣工验收，而业主又想尽快使用已经完成的设施或建筑物，承包商就有权使用留置权。总之，在没有得到业主的完全支付情况下或争议未解决前，不要轻易放弃或忽视工程的留置权。
5、误期损害赔偿金 误期损害赔偿金或者说延误违约金的比例和金额，一定要特别关注。有些业主会将此比例和金额规定的很高，一旦承包商违约，那么承包商将遭受相当大的损失。因此，epc总承包商必须重点审查此条款，尽量朝自己有利的方向努力，具体金额和比例应视合同金额大小而定。
6、仲裁 对于在*执行的合同，首先应选择*的仲裁机构，国内的仲裁机构可以选择**经济贸易仲裁委员会。如果是国外工程，应争取选择*上比较*的仲裁机构，例如瑞典的斯德哥尔摩商会仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁机构，应尽量避免选择当地的仲裁机构。
二、特殊条款的审查和谈判重点 特殊条款的审查和谈判重点应放在合同的价格和工作范围上，主要审查工作如下: 1、合同价格形式和工作范围 epc合同通常为固定总价形式，有些合同为总价加奖励形式。作为合同管理人员，关注的内容为合同计价的工作范围，应对工作范围界定清楚，这部分工作最合理的形式是以矩阵的格式将合同双方的责任进行逐一清晰的表示出来。在涉及到*许可和第三方协调方面，承包商应重点关注，通常此项工作应由业主负责，epc总承包商承担相关配合工作。
2、机械竣工和工程交工的定义应明确 机械竣工是国外引入的，通常涉及的是设备的安装工作，在国内通常是以工程中间交接出现。机械竣工和中间交接有着不同，因此在承接国外工程时需要明确机械竣工的定义，应当将各个*工作在机械竣工时所达到的状态进行详细描述，确保双方不因竣工的定义产生歧义，而导致合同的关键里程碑不能达到，从而造成违约情况出现。
3、适用的设计标准和验收规范 适用的设计标准和验收规范，对于一个合同至关重要，尤其是国外工程，一字之差很可能就是上亿元的代价，例如业主要求以美国或者欧洲的标准进行设计，如果承包商是按*的标准来进行投标的，那么后期的损失将不可估量。在这点上，*铁建承建的沙特轻轨项目就是一个代价高昂的例子。
第3篇：epc项目策划书参考
摘要：本文从epc项目的角度，针对epc模式的特点和实施，对epc项目的前期策划活动进行一般*的探讨。主要针对epc模式的选择和epc特点、适用*、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括*论述。而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。前言：
提起策划一词，人们恐怕是无人不知，无人不晓。事实上也是，几乎所有的活动，在实施前，都会进行或这样或那样的正式的或非正式的策划活动。那么，什么是策划，为什么要进行策划呢？美国哈佛企业管理从书编篡委员会对策划涵义作了如下总结：“策划是一种程序，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决策的依据”。项目策划是指从项目的立项启动开始，进行调查分析、定位、项目资源规划、到项目实施策略制定与部署的工作。由此可见，项目策划阶段的工作，会对项目产生很大程度的影响，可以说是指挥项目实施的大脑。一般来说，对于工程项目而言，设计定稿之前都可以说是属于项目策划阶段，项目的策划工作包括了投资机会研究、需求分析与评估、项目环境调查、选址、项目目标建立、可行*研究、投资决策、目标论*、决策立项、项目团队组建及沟通方式、编制财务计划、方案设计、编制项目管理计划和实施计划、确定采购发包策略等等。
epc工程总承包/交钥匙总承包模式是近年来大多数*型工程公司的基本运作模式，epc（epc---engineeringprocurementconstruction）即设计、采购、施工，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程总承包，并负责试运行服务，又称交钥匙工程。epc工程总承包发展至今，已有近百年的历史，主要是由西方欧美等发达国家根据市场需要逐渐演变和发展起来的。近几十年来，因为得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的雇主的重视，更是受到了普遍欢迎，从而得到飞速的发展。现在，在epc模式20多年的工程实践中，其针对项目参与方的特点不断的被认识：负责工程项目设计、采购、施工的全过程让承包商承担了工程建设中的更多任务和更大、更广的风险，而雇主的风险则相对降到了最低。
本文从epc项目的角度，针对epc模式的特点和实施，对epc项目的前期策划活动进行一般*的探讨。主要针对epc模式的选择和epc特点、适用*、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括*论述。而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。
一、epc模式的选择
谈到epc模式，就先不能不谈epc项目的特点与适用*。epc是英文engineering,procurementandconstruction缩写，中文有人译作“设计、采购和施工”。engineering一词在翻译时除了含有“设计”的意思以外，还应有“项目规划、工程策划”等概念在里面。
根据近几十年来epc工程总承包的发展和实践经验，一般而言，epc模式具有以下主要和显著的特点：
1）合同总价固定（lumpsumcontract）,雇主的投资比较明确和易于控制；
2)合同竣工工期确定，一般情况下工期比较紧；
3)项目功能具有更大确定*；
4)*单一的总承包商的全过程参与；
5)epc对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小；
前三点是epc模式对项目自身特*的要求，而后二点则是epc项目在实施过程中表现出来的特*。而根据1999年fidic修改出版的《设计采购施工（epc）／交钥匙工程合同》，明确阐明了可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或是类似设施、或基础设施工程或其
他类型开发项目。这种方式：
1、项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定*；
2、由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部的设计、采购和施工（epc），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”时）即可运行。
同时也明确了《设计采购施工（epc）／交钥匙工程合同》条件不适用于下列情况：
1、如果投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；
2、如果建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程；
3、如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要审核大部分施工图纸；
4、如果每次期中付款的款额要经职员或是其他中间人确定。
在清楚和了解了epc模式的特点和适用*后，我们就可以将雇主对项目的需求进行分析，编制项目的需求说明书，详细描述业主的真实需求，包括雇主的融资需求和融资方式、雇主对项目的定位、项目特征、对项目建造成本的支出、对项目建造时间的要求等等并一一进行分析。同时在需求说明书约定的条件和具体的情况下为实现雇主的愿望或期望进行设想。如果雇主要求的是项目成本一定要有确定*，不能敞着口，并且还要有前瞻*，以保项目投资的相对固定和安全；
或者雇主投资的是一个工业项目，如果项目的延期或是其它意外会给项目的投资带来更多的风险，为此，雇主希望将项目更多更广的责任和风险交由承包方来承担，同时也愿意为此支付比普通承发包方式相对更多一些的成本和费用支出，只要能确保商定的最终价格不被超过；
而且所投资的项目在功能和空间上具有很大的确定*和可描述*，则基本上可以确定，这样的项目应当选择采用epc模式。
二、项目目标制定
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。相对于传统模式，epc模式的特点更加强调了前期策划活动中项目目标制定的重要*，甚至可以说对于epc项目，项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。因为epc项目的特点决定了只有清晰、具体的目标才能确保项目的可确定*。而在实际中，项目的发起人或委托人对项目的许多方面往往并不清楚，比如：项目要达到什么目标、需要投入多少资源、要求在什么时候完成、要求什么样的质量，一般只是一个模糊的概念。甚至会相互冲突，彼此矛盾。因此，在项目启动之前，必须弄清楚项目投资人或委托人对项目变数如范围、费用、时间、质量、风险、资源、沟通、采购等等的要求，制定项目目标并加以清晰、准确、具体地描述。
工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行的，通常包括对情况的分析、问题的定义、提出目标因素、构成目标系统、研究目标系统各因素等工作。同时，对项目目标的描述应力求反映项目本质目标，应清楚准确。首先，能定量描述的，不做定*描述；
其次，就便每个项目组成成员都明确目标；
第三，目标应是现实可以实现的；
第四，目标的描述应简单明了。项目总目标的确定，通常针对：第一是工作范围，对可交付成果和项目实施的结果产品进行描述；
第二是进度计划，说明实施项的周期、开始及完成时间。第三是成本，说明完成项目的总的费用支出。
三、项目的整体资源规划
epc项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，
导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
四、项目后评价在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
总述：epc项目的前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理均具有重要的指导意义，正如前文所说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功。因此项目前期策划应该得到项目投资人或委托人应有的重视。
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